在變革無(wú)限的今天，西門子無(wú)疑是一個(gè)奇跡。

　　有研究認(rèn)為，一般企業(yè)的衰老期為10年，而在20世紀(jì)20年代，公司的平均生存期為65年——擁有162年發(fā)展歷程的西門子，確實(shí)是個(gè)例外。

　　僅僅讓經(jīng)濟(jì)學(xué)家，或者管理學(xué)家來(lái)研究這家企業(yè)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在德國(guó)，這家企業(yè)已經(jīng)被列入歷史學(xué)家的研究視野之中。

　　夢(mèng)想改變世界

　　西門子始創(chuàng)于1847年，從一個(gè)電報(bào)機(jī)作坊到今天遍布190多個(gè)國(guó)家和地區(qū)、產(chǎn)業(yè)鏈涉及各大領(lǐng)域的知名全球企業(yè)。西門子在一個(gè)半世紀(jì)的變革洗禮中，飽含了機(jī)遇、困惑，甚至艱難，但都始終沒有離開過(guò)的是——夢(mèng)想。

　　西門子創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子在年輕時(shí)期的日記中就曾寫道：“正因?yàn)槿绱瞬饺肭嗄陼r(shí)代，我更狂熱地想要成立一家福格那樣的世界公司，它不僅要為我，而且也要為我的后代贏得權(quán)力和聲望。賺錢并不是我的首要目的，我創(chuàng)建的這個(gè)公司對(duì)我來(lái)說(shuō)更是一個(gè)王國(guó)�！�

　　為此，維爾納·馮·西門子奮斗終生。他是個(gè)創(chuàng)造發(fā)明家，同時(shí)也是一位企業(yè)家。這是西門子王國(guó)的兩塊奠基石。維爾納·馮·西門子最初締造百年企業(yè)的激情似乎是西門子發(fā)展的原始動(dòng)力，而自創(chuàng)始人開始的不斷技術(shù)創(chuàng)造發(fā)明也是西門子屹立不倒的另一個(gè)秘訣。

　　維爾納·馮·西門子本人的兩項(xiàng)發(fā)明已被公認(rèn)為對(duì)人類文明進(jìn)程具有歷史性貢獻(xiàn)。前一項(xiàng)貢獻(xiàn)是1847年發(fā)明指針式電報(bào)機(jī)和遠(yuǎn)程電報(bào)線路通信。這項(xiàng)弱電工程領(lǐng)域的發(fā)明推進(jìn)了電信時(shí)代的來(lái)臨，成為電話、傳真、移動(dòng)通信、多媒體技術(shù)、國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)、信息高速公路等信息技術(shù)發(fā)展的源頭。

　　后一項(xiàng)貢獻(xiàn)是1866年發(fā)明自激式發(fā)電機(jī)。這項(xiàng)強(qiáng)電領(lǐng)域的重大發(fā)明迎來(lái)了電氣時(shí)代，成為今天發(fā)電站、高速傳動(dòng)系統(tǒng)、電氣化交通技術(shù)廣泛應(yīng)用于工商業(yè)和日常生活領(lǐng)域的電氣設(shè)備的源頭。

　　科學(xué)史學(xué)者認(rèn)為，西門子發(fā)明直流發(fā)電機(jī)和建立西門子公司，是與貝爾發(fā)明電話和建立貝爾電話公司(后改名為美國(guó)電話電報(bào)公司)、愛迪生發(fā)明電燈和建立愛迪生電氣照明公司(后改名美國(guó)通用電氣公司)齊名的事件，這三大發(fā)明和三大公司改變了世界面貌。

　　“西門子從事的是技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的工作，所以成功的要義就是最快地找到解決問(wèn)題的方案并憑借新技術(shù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)�！蔽鏖T子上世紀(jì)90年代時(shí)任CEO的馮必樂如是說(shuō)。

　　西門子在20世紀(jì)引領(lǐng)世界的發(fā)明還有30年代的半導(dǎo)體研究、70年代的計(jì)算機(jī)斷層掃描(CT)技術(shù)以及醫(yī)療領(lǐng)域的技術(shù)延伸、80年代由電氣技術(shù)引發(fā)的高速電氣列車、城市電氣輕軌等交通運(yùn)輸革新等等技術(shù)。

　　迷茫時(shí)期

　　如果說(shuō)在20世紀(jì)大半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，西門子依靠的發(fā)展之道是與顧客良好的銷售關(guān)系和始終領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)，而進(jìn)入20世紀(jì)后半期，西門子需要的是加添行之有效的管理藝術(shù)和發(fā)展戰(zhàn)略。

　　面對(duì)日趨壯大的科研動(dòng)力和技術(shù)成就，西門子能提供的解決方案和產(chǎn)品觸角也越來(lái)越廣，由此當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候，開始伴隨西門子的一個(gè)難題就是如何使科研成果盡快地投入商業(yè)運(yùn)作。由于產(chǎn)品線冗長(zhǎng)和多個(gè)部門大相徑庭的經(jīng)營(yíng)狀況，使得西門子似乎成為一輛行動(dòng)遲緩的老戰(zhàn)車。

　　[$page]　　德國(guó)企業(yè)的保守做派使得其中矛盾在上世紀(jì)90年代才開始凸顯。當(dāng)時(shí)西門子曾經(jīng)遭遇過(guò)“股價(jià)”跌去一半的尷尬，以及知名咨詢機(jī)構(gòu)曾建議西門子高層解決辦法就是將這個(gè)企業(yè)分割成數(shù)個(gè)企業(yè)。

　　這對(duì)西門子傳統(tǒng)的“凝聚”策略提出了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。因從創(chuàng)始人時(shí)代開始，西門子就將全部力量集中于電氣技術(shù)這一塊，以便獲得凝聚效應(yīng)。它使得各部門之間能進(jìn)行橫向的互相援助。

　　與此同時(shí)，西門子的“德國(guó)烙印”還在于它保守的財(cái)政政策，避免了公司在行動(dòng)中操之過(guò)急和隨大流的可能性，但這也滋長(zhǎng)了“在西門子不會(huì)有什么變數(shù)發(fā)生”的這種觀點(diǎn)。

　　上世紀(jì)90年代的一些財(cái)經(jīng)媒體評(píng)論認(rèn)為，這種觀念在西門子已經(jīng)深入人心，無(wú)論是高層管理者還是普通職員。它阻礙了憂患意識(shí)的形成，同時(shí)也加大了西門子進(jìn)行改革的困難。

　　由于產(chǎn)品線過(guò)多，歷史遺留了一批曾經(jīng)輝煌但進(jìn)入現(xiàn)代社會(huì)開始陷入赤字的產(chǎn)品部門，比如有軌車輛制造，有評(píng)論認(rèn)為西門子必須對(duì)其薄弱部分進(jìn)行“截肢”，類似的情況還有半導(dǎo)體、家用電器以及醫(yī)療設(shè)備等等。

　　以創(chuàng)造發(fā)明起家的西門子有時(shí)也沉溺于“技術(shù)樂趣”而忘了殘酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。西門子內(nèi)部蘊(yùn)藏著一張長(zhǎng)長(zhǎng)的單子，就是一批投入了巨資研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品有些根本沒有推向市場(chǎng)，有些技術(shù)堪稱完美，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但價(jià)格過(guò)于昂貴。

　　上世紀(jì)90年代的手機(jī)業(yè)務(wù)也是西門子曾經(jīng)的困惑，雖然擁有可以信賴的技術(shù)，但德國(guó)人嚴(yán)謹(jǐn)甚至略有枯燥的民族性格似乎帶入了西門子手機(jī)，在市場(chǎng)上并不受歡迎。世界營(yíng)銷市場(chǎng)給西門子的反饋是，推銷手機(jī)應(yīng)該像賣Cucci或者法拉利跑車，而不是火電站或白熾燈泡。

　　這時(shí)候的西門子像一個(gè)處于迷茫時(shí)期的人，確切地要找回自己，重新出發(fā)。業(yè)務(wù)整合在所難免，同時(shí)清空時(shí)間所帶來(lái)的負(fù)擔(dān)。

　　大重組

　　改變還是出現(xiàn)了。

　　1993年彼德·馮·西門子作為最后一位西門子家族成員離開了公司的領(lǐng)導(dǎo)層，這似乎也預(yù)示著百年家族企業(yè)王國(guó)需要吸納新鮮血液。