自古便有“物競天擇，適者生存”之說，今天的照明行業(yè)，早已不再停留在簡單的產(chǎn)品競爭階段，而是上升至產(chǎn)業(yè)鏈競爭層面。渠道商和應用端企業(yè)都有著同樣的困惑：LED怎么做？

眾所周知，產(chǎn)品鏈和產(chǎn)業(yè)鏈有著本質(zhì)的區(qū)別：產(chǎn)品鏈競爭的核心是產(chǎn)品集成，優(yōu)勢體現(xiàn)在總成本的領先。而產(chǎn)業(yè)鏈的競爭核心是需求響應，優(yōu)勢體現(xiàn)在總價值的領先。從長遠發(fā)展角度來說，后者更具競爭力。因為產(chǎn)品鏈競爭是以某一企業(yè)為主體，實現(xiàn)的是對產(chǎn)品的集成。而產(chǎn)業(yè)鏈的競爭是以合作為基礎，全產(chǎn)業(yè)鏈共同完成對需求的響應。吳總表示，產(chǎn)業(yè)鏈的分成屬性要求每個層級間的功能與價值傳遞必須在高效、協(xié)同、一致的前提下，才能實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)的價值最大化。

產(chǎn)業(yè)鏈上下不協(xié)同一致，競爭力無實質(zhì)意義

LED產(chǎn)業(yè)鏈上、中游不能快速有效地將技術(shù)成果轉(zhuǎn)換為產(chǎn)能，導致下游無法預見上、中游技術(shù)、成本的變化。而上、中游又缺少對下游需求變化的了解，導致創(chuàng)新滯后。如此的惡性循環(huán)，致使下游不能準確跟上技術(shù)、成本、需求變化節(jié)奏，進而導致渠道商心存顧慮，保守下單、不敢做大量庫存計劃。上、中、下游各自為戰(zhàn)，企業(yè)抗風險能力下降，渠道商處于觀望態(tài)度，導致應用端企業(yè)對消費者需求的響應無法做到快速高效。

因此產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)技術(shù)、信息、利益行為差異等不一致的狀態(tài)在行業(yè)內(nèi)大量存在，影響了整個產(chǎn)業(yè)鏈成員的競爭力。

應用端企業(yè)與渠道商協(xié)同一致，打造強勢產(chǎn)業(yè)鏈競爭力

渠道商在整個LED產(chǎn)業(yè)鏈中扮演著十分重要的角色，是產(chǎn)業(yè)鏈價值最終實現(xiàn)的環(huán)節(jié)，對于消費者的需求有著最直接的感受，然而渠道商同時也是整個產(chǎn)業(yè)鏈中對于技術(shù)、成本、管理掌控最為薄弱的環(huán)節(jié)。應用端企業(yè)有著離渠道商最近、聯(lián)系最為緊密的優(yōu)勢，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中承擔著承上啟下的作用。因此，應用端企業(yè)與渠道商協(xié)同一致是整個產(chǎn)業(yè)鏈一致的關(guān)鍵。

如何做到廠商協(xié)同一致？億光照明總經(jīng)理吳正?表示，協(xié)同是一種機制和模式，更能產(chǎn)生競爭力。廠商在尋求合作的初期，商家對企業(yè)文化要有認同感，包括品牌定位、產(chǎn)品定位、事業(yè)愿景、目標、利益等，再者是競爭方式的理解要一致，如業(yè)務策略優(yōu)先次序、運營模式，企業(yè)如何發(fā)展等等一系列問題的一致性。后期要求明確各自的責任和義務，并全力以赴去承擔，在不斷溝通的過程中了解彼此，工作展開的銜接方式及結(jié)果要求求同存異，求大同存小異。

單一的企業(yè)競爭力是難于抵御行業(yè)萎靡不振帶來的風險，應用端企業(yè)與渠道商協(xié)同一致可以看清產(chǎn)業(yè)鏈分工及能發(fā)展方向達成長期合作共識，加強個體競爭力及抵抗風險的能力。

案例：億光攜手渠道商戰(zhàn)略布局產(chǎn)業(yè)鏈

億光電子作為臺灣LED封裝產(chǎn)業(yè)的龍頭，于2012年成立億光固態(tài)照明股份有限公司。借助自身在封裝領域的優(yōu)勢資源，打造照明應用端競爭優(yōu)勢。2014年在吳總的帶領下，億光照明團隊與渠道商高度互動，建立了緊密型戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。億光LED照明大陸19個運營負責人通過對億光總部的實地考察，切實地了解到億光在整個LED產(chǎn)業(yè)鏈上布局的戰(zhàn)略高度、綜合實力及世界級的管理水平，更加認同億光品牌，對做好億光品牌更有信心。

吳總表示，億光布局產(chǎn)業(yè)鏈核心就是讓經(jīng)銷商參與億光的經(jīng)營，發(fā)揮主人翁意識，讓他們充分表達意見和提出需求，億光與運營商共同成長。渠道商有了“安全感”，便能達成長遠合作，實現(xiàn)共贏。